本文所指的所谓居间人，和正规意义的医药代表有本质区别。居间人的特点是承包式的，自己对自己负责;而医药代表是集体行为，要对企业负责。他们的经营模式也有本质上的区别。在反商业贿赂行动中，包括不少政府官员和业界人士在内的人几乎一致地将他们视为引诱夏娃偷吃禁果的毒蛇。为了纯洁环境，政府自然会对居间人群体在政策方面实施打压，而传媒也借此风起云涌地对“医药代表”这一职业进行了混淆式的鞭挞。加上招标、限价等一系列政策已把行业利润降低到了一个几乎接近极限的地步，居间人过去的底价承包方式自然受到了巨大的冲击，所得利润已经不足以维系他们的独立运营，舍不得不少居间人纷纷逃离这个领域。那么，居间人如何才能生存下去呢?
　　活法一：筹建区域性的药品推广中心
　　在当前的市场环境下，居间人在这个领域中尽管被认为“像泥鳅一样滑”，但活得其实并不滋润。他们少则几年、多则十几年浸润于行业之中牢牢把控了一些上下游关系。如果一下离开这个行业投入到另一个陌生的行业，这些资源就失去了，其所付出的成本将是巨大的。而且在另一个行业打拼的风险并不比在医药行业少。笔者就有不少居间人朋友改行去开餐厅、做股票、做房产的等几乎都是折羽而归，而回过头来继续卖药后，虽然赚得不多，但却稳当许多。
　　如何继续?笔者认为，建立自己的专业团队是居间人生存、发展的途径。当前乃至售后一个较长时期，总会有一批企业和产品尚有能力自营市场，居间人可以利用自己已有的资源，组建自己的专业推广团队，承包或专门负责一些企业的销售业务，从而实现自己的价值。
　　何谓专业?就是要把关系营销向学术营销转变，药品的销量不再靠请医生吃喝玩乐来维系，专业团队的推广人员应该与医生进行学术方面的对等对话：代理的产品应该是专业的、有科技含量的，而不是高利润、高差价、低水平的品种;在某一区域市场，要通过整合实现自己对该市场高密度覆盖的构建和组合，在组合的基础上对团队成员进行专业化的训练，搭建专业平台后与实力相对薄弱的企业进行对接，走厂家尚未走的专业化之路。
　　这样的操作，一般可使自己的利润保持在10%左右。虽然相对于过去的100%的暴利有很大悬殊，但是在形成规模后，10%纯收入已经远远高于其他成熟行业的收入(除非是冷门行业)。因为这种操作在通过专业化塑造后，已经从原来的风险性行业转为平稳性行业。既然稳定了，它的收益率、回报率也就回归正常了。这样，当有了一支能够独立运营的团队，完全能够独立运营一个市场后，居间人就可通过另一种途径参与竞争-筹建区域性的药品推广中心而不是销售中心，在该区域进行品牌化运作，赚取品牌推广之间的利润;同时还可扮演专业医药代表的角色而不是传统医药代表的角色，与传统医药公司的销售代表也有了本质的区别，尽管获利点、获利项目和传统的医药公司有区别，但是获利的绝对值是相等的。
　　当然实现这种转变需要居间人有较高的素质和良好的资源，如让产品进入医保目录、较好的投标技巧和中标后维护能力和医院关系的开拓和维护能力、良好的终端客户群体、有战斗力的团队等。
　　活法二：成为制药企业区域市场中的销售骨干
　　因为现在的医疗政策和营销环境发生了巨大的变化，广大企业纷纷祭起学术营销的大旗。制药企业和商业公司都已意识到分包、大包已经走进了死胡同，行业的利润越来越薄，代理商已扛不住压货、吃货的风险，制药企业为了保住自己的利润，必须暂时放弃大包而自营之路，火红了三年之久的分包、大包方式日渐稀声。但同时也迎来了另外一个困境，那就是如果走自营之路，初期的投入成本大，所需的时间长，管理难度也大。所以一些中小除了出让政策和利润外别无他法，活得极其艰辛。而那些有实力的企业则在逐步抛弃原来那种简单的分包方式，开始筹建自营市场。毫无疑问，这些企业在筹建自营市场时很容易找到与居间人合作的结合点。因为如果企业通过招聘的方式去筹建全国性的自营市场，那么它的成本将会是巨大的，而且成效缓慢;而与一个有一定业务能力、有一定终端资源的居间人合作，则明显是一条风险少、见效快的捷径。
　　一般来说，一个有能力的居间人对于药品终端销售的三部曲-开户、促销和回款会掌握得非常娴熟，同时还具有一定的远见，能够洞察到当地的医政动态，这是普通的企业办事处经理所不具备的优势。而对企业而言，收编居间人的这些资源后也要有能力去消化，即要善于用其所长又要有能力去改造他们。
　　居间人一般可以直接去应聘某一区域市场主管或经理以上职位，这对所加盟的企业来说也是比较乐意做的事，因为对正常和业务量和要求，居间**都有能力去完成，这些人可以立足于本地，不离开自己所熟悉的资源，就地转移，把自己过去的匪气去掉后即可成为制药企业的销售骨干，重新成为药品营销领域中合适的、合格的一分子。